Amikor a vezetés témája szóba kerül, gyakran érezhetjük úgy, mintha egy végtelen sakkjátszma részesei lennénk, ahol a gyalogok helyett emberek sorsa forog kockán. De miért van az, hogy olyan gyakran kerülnek a sakktábla élére olyanok, akiknek hiányoznak a megfelelő vezetői képességeik? Ennek járunk most utána Tarczali Patríciával, aki nemcsak szakértője a vezetés és szervezetfejlesztés kérdéseinek, hanem nap mint nap találkozik a valósággal: vezetőkön és csapatokon dolgozik, hogy azok ne csak jól működjenek, hanem valóban kiemelkedően teljesítsenek.

Patrícia egyedi rálátása a témára és tapasztalatai alapján nemcsak a férfi és női vezetők közötti különbségekről, hanem a vezetői székbe való kijelölés folyamatának árnyoldalairól is képet kapunk. Az elméleti viták helyett itt az a cél, hogy az olvasó betekintést nyerjen abba, miért fontos a kompetenciák helyes felismerése és fejlesztése – nemekre való tekintet nélkül. Vajon a társadalmi normák és munkahelyi kultúrák milyen mértékben járulnak hozzá a vezetői inkompetencia problémájához? Hogyan lehet ezen változtatni?

Ez az írás olyan kérdéseket feszeget, amelyeket érdemes feltennünk magunknak, amikor arról döntünk, hogy ki ülhet a vezetői székbe – hiszen a szervezetek sikere és fenntarthatósága múlik rajta.

Mivel a napjaim nagy részét vezetők között töltöm, és a munkám célja, hogy az ő mindennapi tevékenységük szervezetre gyakorolt hatását valamilyen irányba tereljem (vigyázat, spoiler: a pozitív irány lenne a cél), gyakran megkeresnek a férfi vs. női vezetők témájával, amit általában igyekszem elkerülni. Sajnos sok esetben azt tapasztalom, hogy nem a tényeken alapuló ok-okozati összefüggések megértése a cél, hanem az inkluzivitás körüli hype meglovagolása és az ehhez kapcsolódó szervezeti „színház” kiszolgálása. Félreértés ne essék, abszolút támogatom a sokszínűséget, de egyáltalán nem mindegy, hogy ezt milyen értelmezésben, milyen céllal és módszerekkel kívánja egy szervezet megvalósítani.

A munkavállalói elkötelezettségre a vezetők gyakorolják a legnagyobb hatást (~70%), ezért egyáltalán nem mindegy, hogy kit választunk vezetőnek.

Szokták mondani, hogy az élet a legjobb forgatókönyvíró, és ez a vezetés témakörében sincs másképp. Ennek köszönhetően számos formációban volt lehetőségem megfigyelni a férfi- és női vezetők működését. Például a nagyvállalatok kvótázós gyakorlatát, ahol a kompetenciákat és rátermettséget, mint apró, elhanyagolható részletet figyelmen kívül hagyva próbálják elérni a minimum 50-50%-os nemi arányt a menedzsmentben, vagy a generációváltó kkv-kat, ahol a nőket még mindig inkább a hagyományos társadalmi elvárások tükrében ítélik meg. Megnyugtatásul azoknak, akik most felszisszentek, hogy szélsőséges példákkal ferdítem a képet: természetesen a skála széles. Vannak már olyan vezetők – és itt a vezetői kvalitásokon van a hangsúly –, akik ezt a témát jól kezelve egy olyan menedzsmentet alakítottak ki, amely egészséges szervezeti működést eredményezett.

Miért van egyáltalán értelme a vezetésben a nemek közötti különbségről beszélni?

Először talán érdemes végiggondolni, hogy mi a vezetők tevékenységének a célja. Sokféle iskola és szemlélet létezik, de én abban hiszek, hogy a vezetők feladata az, hogy úgy viselkedjenek, kommunikáljanak, döntsenek és cselekedjenek a mindennapokban, hogy a velük dolgozó kollégák a bennük rejlő potenciált a lehető legjobban kiaknázhassák. Egy elégedett, motivált csapatot kell létrehozniuk, amely képes a munkájuk céljaként megfogalmazott értékteremtésre, a célok elérésére és túlszárnyalására.

Tudjuk, hogy mit kell csinálni, innentől már „csak” a megfelelő embert kell a vezetői székbe ültetni. Könnyű ezt kimondani, de ki vagy mi dönti el, hogy ki a megfelelő ember?

A mai átlagvezetők többségét az évszázadok alatt kiforrott gépezet formálta, amit társadalmi normáknak és munkahelyi kultúrának nevezünk. Ezek a tényezők hozzájárulnak ahhoz, hogy sok férfi, aki nem rendelkezik megfelelő vezetői kompetenciákkal, mégis vezető pozícióba kerülhet.

Társadalmi normák

A társadalom hosszú ideig azt a sztereotípiát hangoztatta, hogy a férfiak alkalmasabbak a vezetői szerepre, míg a nők inkább az érzelmi és gondoskodó szerepekre. Leegyszerűsítve: a férfi a kenyérkereső, a nő pedig őrzi a kályha melegét.

A társadalmi normák szerint a vezetés gyakran férfias tulajdonságokhoz kötődik, mint például a magabiztosság, a dominancia, a határozott fellépés és az önérvényesítés. Az ilyen, férfiasnak tartott vonásokat gyakran összekeverik a vezetői képességekkel, miközben a valódi vezetői kompetenciák – mint az érzelmi intelligencia, a csapatmunka, a problémamegoldás és a közvetlen kommunikáció – háttérbe szorulnak. A férfiak ezen jellemzők révén könnyebben kerülhetnek előtérbe, mivel ezek a tulajdonságok segítenek a kinevezés elnyeré-sében. Ugyanakkor ezek kevésbé bizonyulnak hasznosnak a kollégák fejlesztése, megtartása és elköteleződése szempontjából.

Eközben a nőiesnek vélt vezetői tulajdonságok – amelyek inkább együttérzésen és empátián alapulnak – jobban támogatják az előbb említett eredményeket, de nem segítik elő a „versenyt” a kinevezésért. Gondolhatnánk, hogy a megoldás egyszerű: a nők legyenek határozottabbak és önérvényesítőbbek, és máris ők ülhetnek a vezetői székbe.

A női vezetőkkel kapcsolatos sztereotípiák

A női vezetőkkel kapcsolatos sztereotípiák azonban gyakran ellent-mondásosak. A társadalom vagy túl „férfiasnak” tartja őket, ami miatt nem találják őket hitelesnek, vagy túl nőiesnek, ami miatt nem tekintik őket elég határozottnak. Ezek a sztereotípiák gyakran akadályozzák a nőket abban, hogy vezető pozíciókba kerüljenek, vagy ha mégis, akkor hátrányos meg-különböztetés érheti őket, mivel az elvárások nem illeszkednek a hagyományos női szerepekhez.

Munkahelyi kultúra, mint hátráltató tényező

Sok munkahelyen már a kiválasztási szempontok kialakításánál lépés-hátrányba kerül a „szoftosabb”, emberközpontú vezetői szemlélet.

Gondoljunk csak vissza: túlnyomórészt melyik nem képviselői alakították ki a munkahelyi kultúrát, az értékeket és normákat? Kik döntötték el, hogy ki számít jó vezetőnek, és kit léptessenek elő?

Hasonszőrűekkel szép az élet

A vezetők kiválasztásánál nem ritka, hogy a sikeres jelöltet nem az együttműködési készsége vagy hatékonysága alapján értékelik, hanem annak alapján, hogy mennyire képes másokat irányítani, meg-határozni a napi rendet és versenyezni a cég többi tagjával. Ez a versengő környezet a férfiasnak vélt tulajdon-ságokat – mint a magabiztosságot és az erőszakos fellépést – helyezi előtérbe, miközben a kooperáció, az empátia és az érzelmi intelligencia nem kap kellő figyelmet.

Teljesítménykényszer – avagy az örök vita, hogy egy vezetőt mi alapján mérjünk?

A munkahelyek gyakran túlságosan az elérhető, mérhető eredményeket értékelik, mint például a pénzügyi mutatók vagy a célszámok teljesítése.

A vezetők előrelépési lehetősége sokszor azon múlik, hogy képesek-e ilyen eredményeket produkálni, függetlenül attól, hogy mennyire alkalmasak az emberek kezelésére, a csapatok motiválására vagy az együtt-működésre. Ez különösen azoknak kedvez, akik erősen a célok elérésére fókuszálnak, akár mások rovására is, és kevésbé érzékenyek a csapattagok igényeire. Vagyis amíg az eredmények jönnek, nem számít, ha közben széthullik a csapat.

Emlékszem, amikor haladó szemléletű cégként 1,5 évtizeddel ezelőtt előálltunk azzal az ötlettel a menedzsment számára, hogy az üzleti célok mellett a vezetői képességeiket mérő célokat is kitűzünk. Azt hiszem, nem kell részleteznem, milyen fogad-tatásban részesült a gondolat. Sajnos a gyakorlat sok helyen ma is azt mutatja, hogy még ott is, ahol ezt a szemléletet bevezették, a nap végén az üzleti KPI-ok élveznek prioritást – az elismerés terén is.

Pedig a képlet egyszerű: üzletileg is az a leghatékonyabb és fenntarthatóbb szervezet, ahol a két szempont – az üzleti eredmények és a vezetői kompetenciák – egyszerre, egyformán érvényesülhet. Gondoljunk csak a fluktuáció okozta költségekre és nyomásra, amely az emberhiány miatt egy csapatban keletkezik.

a képlet egyszerű: üzletileg is az a leghatékonyabb és fenntarthatóbb szervezet, ahol a két szempont – az üzleti eredmények és a vezetői kompetenciák – egyszerre, egyformán érvényesülhet.

A genderharc feloldása

Ezt az összefüggést felismerve, és a sokszínűség hullámát meglovagolva számos cég kezdett foglalkozni a női vezetők előnyben részesítésével. Azonban óvva intenék minden döntéshozót attól, hogy valakit kizárólag a neme alapján részesítsenek előnyben, és olyan tulajdonságokat lássanak bele, amelyek nem valósak. Hiszen gondoljunk csak bele: a kompetenciák nem binárisak. Legalábbis még nem hallottam róla, hogy DNS-vizsgálattal kimutatták volna például, hogy az empátia nőnemű tulajdonság.

Igenis léteznek kiváló női és férfi vezetők is, de őket gondosan, tudatosan kell kiválasztani, fejleszteni és támogatni. Az őszinte és hatékony vezetéshez szükséges készségek – amelyek a fent említett „férfias és nőies” tulajdonságok egészséges elegyét képezik – gyakran nem kapják meg a kellő elismerést. Ennek következtében a valóban kompetens vezetők, nemtől függetlenül, nehezebben tudnak érvényesülni.